400-027-2007

唯美内衣(化名)公司(电商-互联网行业)

【企业背景信息】

唯美内衣公司(应客户的要求,本初采用化名)是一家以文胸销售为主的电商公司,以天猫、唯品为主,采用多品牌、多渠道的发展战略,目前销售额在2.5亿左右,公司员工400人左右,属于行业TOP 位置。随着近些年的高速发展,公司增长开始趋缓,各种管理问题开始暴露出来。


自运行机制案例

【核心管理问题】

 在跟管理层以及企业老板的访谈中,我们发现老板的核心诉求有两个:

1、销售额经过之前高速增长后进入平稳期,2017年销售额不增反降,遇到增长瓶颈,如何破局?

2、由于管理内耗严重,导致老板深陷其中,事无巨细都要决策,如何解脱出来更多考虑战略问题?


所以要想解决这两个关键问题,目标也很清楚:

找到影响销售业绩的关键因素,外部的通过商业模式调整来解决,内部的通过对相关责任人的组织和利益重构来解决。

至于将老板的时间能够解决出来,属于很多企业老板的共同诉求,在第一个问题解决之后,降低了企业管理内耗和管理成本流程之后,自然会得到好转。

首先从外部的商业模式来说,唯美公司的线上线下,多渠道,多品牌战略在他们的现有资源以及市场环境的情况下,是比较合理的发展方向,而且暂时也不适合做大的调整,短期内的问题解决方案还是要在企业的内部寻找。

基于此,我们针对内部的人员进行大量的走访和访谈,了解之前运营管理的核心问题。


企业现状

但经过高度概括之后,核心问题基本可以归纳为:

部门墙问题严重:基本上各个部门都只做自己的部门负责的事情,与其他部门的沟通和联系不通畅。


机制问题

从我们对润微的几个跟产品销售相关核心部分的责权利分析,我们就能发现?

从产品研发、设计到选款到生产再到渠道销售的环节,整个部门之间缺少横向的沟通,而且机制设计的也更多的在于界定部门内部的工作内容以及做了没有?但是忽略了一个核心的问题,如果最后产生上市之后,卖的不好,产生了大量的库存积压,谁来对这个结果负责?哪个部门又会对此来承担责任?


自运行机制


尽管采用的绩效管理,但是导入的不成功,员工对于目标以及绩效评估的结果都不买账,不但没有起到激励的作用,反而加剧了管理成本,加大了内耗:


国立咨询

因为绩效导入不彻底,目标沟通、绩效谈话、绩效评估的整个过程都很乱,所以员工不接受公司的绩效考核,只要没有达标,下面就各种怨声载道,负面情绪汹涌澎拜。所以老板沦为救火队员,绩效考核成为一纸空文,每个月工资表上都出现来即可笑又无奈的“建议补贴绩效”,来把扣掉的钱再补回去,虽然堵住了员工的嘴,但是从根本上有破坏了企业的文化和价值观。


【解决方案】

组织重构—重划生产力单元:

唯美内衣如果想要解决销售增长和利润的问题,就必须解决产品销售和库存的问题,所以与产品相关的价值链条上的部门都是关键部门,从品牌部门发现好的流行趋势到设计本设计出适合的产品,再通过生产销售环节流通到市场,这里面的每一个环节都跟销售的结果息息相关,所以必须对整个价值链上的部门责权利进行重塑,自运行机制的组织设计一个很大的特色就是不依赖于企业的组织架构,而是根据对经营成果最有利的方式,来针对与关键业务相关的人员进行重新的组织设计。所以在唯美内部,我们发现原有的产品、设计、研发是三个不同的部门,互相之间的横向沟通少,而且基本上都没有和客户有过任何的沟通。这种组织设计的方式是不利于做出有竞争力的产品的。

所以我们提出了设置品系小组来渠道原来的产品、设计、品牌三个部门的思想。


机制设计

我们将设计、选款、生产订单跟进等需要内部频繁协调沟通的业务流程都放进了品系小组里面:


企业管理

并对品系小组的责权利重新进行了界定,品系小组有很大的自主权,公司只需要对其审核


企业机制管理

同时公司层面则只跟品系小组做机制的设计,他们内部的分配方式,则由他们自行内部解决,报公司批准后执行。

这样做的好处是公司的管理层级会大量简化,同时原本很多需要公司管理部门去调度协调的问题,都成为他们单元内部需要自己去解决的问题,不需要公司在安排专门的管理岗位去居间协调,有时候员工之间通过自己的内部博弈获得结果,可能更好执行,更容易落地。

所以自运行机制在生产力单元划分的时候一般都会按照三个原则来设计:

首先它是一个生产力单元:也就是说这个单元的群体是具备单独创造价值的能力,能独立盈利,否则成果一旦无法核算,游戏规则很难设计

其次它是一个自然管理单元:所谓的自然管理单元,即不需要很强的管理能力也能管好,就比如家庭,成员未必需要学过MBA,只要用心一样能管好,这样的优势在于单元更加容易复制和繁殖

最后他应该是一个自组织、自管理的单元:也就是说他们内部的问题应该是通过他们单元自己内部的生态调节自己内部来解决,是不需要公司或者总部去对单元的内部来进行协调或者管控的,支持部门只需要和单元进行沟通和支持就行。

所以唯美公司的品系小组就是基于这个方式来设计,生产力单元只要划分清楚了,那么针对单元再进行进行利益结的设计,通过对企业诉求和员工诉求的分析,找到最适合双方的激励方案,才能真正让人动起来。



【实施效果】

唯美内衣公司在方案实施之后,第一个季度就已经看到了明显的效果,人员的积极性得到了明显的提升,第一季同比增长就达到30-40%的水平。


品系小组的实施之后,总部的很多原本的管理性事务下放到了品系小组之内,所以之前很多的管理问题也得到了优化解决,虽然还有过去的遗留问题需要去解决,但是老板已经明显不在是以前救火队员的状态,基本可以做到正常上下班,都是周末可以在家里陪伴孩子和家人。


   【案例小结】

自组织,自管理:原先责任分的细,可是问题真来了,却找不到关键责任人,老板就像救火队,救完这边救那边;而自运行机制,讲求的是找到一线生产力单元,把关键问题链接起来,自组织,内部消化,要相信听得见炮声的人才是解决一线问题的专家。员工高高兴兴自组织、自管理,老板轻轻松松无为而治。



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